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【中國能源報】 聚力價值創造 推動高質量發展

來源:中國能源報 日期:2020-12-29 14:34 訪問次數: 字號:[ ]
  來源:《中國能源報》(2020年12月28日 第26版)

  
 ?、購V東院勘察設計的三峽陽江沙扒海上風電一期項目。
  中國能建/供圖
 ?、谖鞅痹撼薪ǖ那嗪:N黠L光熱儲多能互補示范工程。
  西北院/供圖
 ?、鄹鹬迚渭瘓F承建的尼泊爾上崔樹里3A水電站。
  葛洲壩一公司/供圖
 ?、軓V東院參建的烏東德電站送電廣東廣西特高壓多端直流示范工程。
  中國能建/供圖

  編者按:

  12月11日至12日,中國能建召開全面加強黨的領導、加快高質量發展、深化系統改革和加強科學管理務虛會。會上,中國能建九家所屬企業負責人,就打造設計行業標桿、加快高質量發展步伐、增強企業發展新動能、打造水利水電行業標桿、打造民爆龍頭企業、構建國際市場競爭新優勢、拓展企業發展新空間、提升經營創效能力、提升裝備企業核心競爭力等內容作專題發言?!?/p>

  實施創新驅動 加快數字化轉型

  打造具有能建特色的設計行業標桿企業

  廣東院黨委書記、董事長 黃志秋

  廣東院堅持解放思想,聚焦價值創造,推進創新向價值轉化,致力在服務政府和客戶中實現價值共創。

  創新驅動發展,

  打造共成長、可持續的價值生態

  堅持市場和價值導向,把科技創新擺在核心位置,鍛長板、補短板。以院士工作站為引領,博士后工作站為支撐,一體化協同各類創新平臺,加大基礎研究和重大技術攻關;創新特高壓、直流輸電等技術,榮獲國家科學技術進步獎特等獎,開拓石化領域和海外區域電網市場;研發水環境治理技術,滾動開發市場;自主孵化“營銷項目全生命周期管控系統”和“邊緣數據中心”產品。未來,將發揮“廣東省新能源戰略性新興產業集群高水平戰略咨詢機構”牽頭方作用,厚積能源新業態的價值藍海。

  圍繞產業和資源能力定位,開展定制化商業模式創新,拓增量、開新局。集成場址規劃、勘察設計、經濟咨詢等方面的資源和能力,定制化“海上風電前期咨詢總承包”業務,打通規劃落地的“最后一公里”;投建營一體,已有新能源權益裝機容量350.4兆瓦,待建185兆瓦,可控污水處理規模5.1萬噸/天;網絡信息業務“從零開始”,已與華為公司結成全球戰略合作關系;擁有污水處理、河道治理、城市環境治理、城市道路、高層建筑等完整業績。

  破解方向性、根本性問題,推進管理創新走深、走實,調結構、轉方式。以創新和變革賦能企業轉型升級,探索出“市場快速響應、生產緊密協同”的自適應組織結構;率先實施全面預算管理和全成本核算;出臺《科技成果轉化及獎勵的實施方案》。通過管理創新,支撐科技、商業模式創新走深、登高,以思想解放促進生產力大解放。

  加快數字化轉型,

  加快構建數字化比較優勢

  發揮自身能源全專業、網絡信息、工程大數據等優勢,以“產信融合”加速推動產業數字化,以“產技融合”探索推動數字產業化,依托產業互聯網的乘數效應,拓展產業鏈條的深度和厚度。

  建設運營的“廣東省海上風電大數據中心”,入選工信部2020年大數據產業發展試點,未來,將打造成國家級海上風電產業監管和“產學研用”一體化協同創新平臺。與電網企業合作開發“一站式能源服務平臺”,依托數字產業化,探索推進價值創造方式的迭代升級。

  提煉出“1234”數字化轉型路徑。即堅持“工程全生命周期數字化服務”1個總體定位;強化“組織保障和文化保障”2個機制;貫徹“統籌對內、對外兩個市場,對內實現產業數字化,對外推進數字產業化;技術驅動和業務牽引雙管齊下;自主開發與對外合作并重”3個原則;推進“做好頂層設計,推進工程大數據中心建設,促進工程示范應用,加強人才培養和引進”4個關鍵行動。

  搶抓大市場機遇 堅持高目標導向 全面加快高質量發展步伐

  西北院黨委書記、董事長 胡明

  西北院充分發揮規劃設計企業龍頭、靈魂、牽引、放大、布局“五大作用”,以發展、科技、管理、商業模式創新為抓手,加速企業跨越式發展進程。

  以引領創造市場為綱,搶抓大市場機遇

  以“六個聚焦”為抓手,實現從被動市場競爭選擇到主動引領創造市場轉變。聚焦規劃引領,做好謀篇布局;聚焦產業協同,示范耦合發展;聚焦科技創新,支撐轉型升級;聚焦模式創新,加快產融一體;聚焦深耕細作,優先海外發展;聚焦提質挖潛,推動產業延伸。

  發揮高端咨詢優勢,深度參與國家能源電力規劃、“一帶一路”電力發展規劃,以規劃引領布局,以布局謀劃項目。在“西電東送”能源基地規劃中,主動引入優質客戶。

  率先提出能源耦合發展新思路,重點關注行業間的結合部和空白點,將先進的火電技術向其他能源行業拓展,實現資源梯級利用,提高能源利用效率,降低污染物排放,推動能源產業融合。

  充分發揮規劃先導、技術集成等優勢,以技術創新為支撐,策劃了一系列國家示范項目。

  充分放大品牌效應,借鑒巴基斯坦胡布燃煤電站等典范項目成功經驗,主動引入國內優質投資客戶,深耕“一帶一路”重點國別市場,強化屬地化經營能力,形成區域市場優勢。

  以實現價值創造為本,加快企業高質量發展

  以“六個堅持”為手段,堅定不移深化改革,全力推動體系建設,全面提升管理品質,持續推動管理理念、體系、方法、工具變革升級。

  堅持戰略導向,做好組織保障。創新管理模式和組織架構,以“咨詢設計+工程公司”管理模式,構建“業務+中心”組織架構,設置發電、國際、電網、新能源及市政四個主營業務,和工程技術中心(E)、采購中心(P)、項目管理中心(C)三個支持及管控中心,平衡市場開發與企業利益,加快從設計企業向工程公司轉型。

  堅持誠信履約,崇尚服務至上。加強合同執行跟蹤控制,抓好分包、成本、進度、安質環等關鍵環節,保證項目全面履約。

  堅持追求卓越,創建一流品牌。以優質工程樹立行業典范,多角度、多側面、深層次做好經典工程項目推介和宣傳,提升品牌影響力。

  堅持合規經營,強化風險防控。加強法律風險排查,提升審計效能,強化合規、內控和風險管理,確保生產經營依法合規,風險預警和風險防范能力提高。

  堅持警鐘長鳴,確保安全生產。不斷強化安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制,推行安全生產標準化、流程化、信息化管理,構筑企業安全生產防線。

  堅持黨建鑄魂,造就優秀人才,持續深化改革。聚焦黨的建設、班子建設、人才隊伍建設,把黨的政治優勢轉化為企業核心競爭力和人才發展優勢,用“一流黨建”引領企業“一流發展”。

  推進混合所有制改革 建立市場化經營機制 切實增強企業發展新動能

  湖南院黨委書記、董事長 李屹立

  2020年6月,作為國家第三批“混改”及“雙百改革”雙料試點,湖南院完成了混合所有制改造,推動了市場化體制機制改革,激發了全員積極性。湖南化工院的加入,使公司擁有了“化工石化醫藥”全行業甲級資質,未來發展之路越走越寬。公司實現了由過去“市場環境惡劣、發展速度緩慢”,到現在歷史未有的發展速度、歷史未有的發展環境、歷史未有的發展機遇“三個歷史未有”的發展局面。

  做好發展、改革兩篇大文章,努力成為

  中國能建發展“先導區”和改革“實驗田”

  湖南院將緊緊抓住中國能建聚焦改革發展的歷史契機,加快發展、推進改革,做到“發展模式能復制、改革經驗可借鑒”,創造出作為試點企業的價值貢獻。

  加快發展步伐,跑出“先導區”加速度,形成“電力、化工”雙主業驅動。鞏固鋼鐵發電、高山風電等特色優勢,研究細分市場,關注新業態。強力推動化工醫藥作為新的增長點。瞄準精細化工、醫藥中間體,參與前端技術研發,打造系列工藝包和專利,形成核心技術競爭力;借助“長江大保護”戰略,搶抓沿江小型化工企業搬遷市場機會;將國內成熟的工藝包向海外輸出。努力使化工醫藥板塊占據“半壁江山”,形成“能源電力、化工醫藥”雙主業良性發展局面。

  縱深推進混改,創造“實驗田”價值貢獻。市場化改革仍是混改核心。湖南院將繼續完善公司治理體系,落實董事會、經理層決策權和經營自主權。繼續推進市場化用工改革,建立任期制契約化管理,探索職業經理人制度。建立戰略人力資源管理,落實外聘員工積分制管理,做到員工能進能出。強化股權激勵和業績的強聯動,持股員工崗位變則股份變,績效變則股份變、分紅變。實行“風險抵押金制”,探索“項目跟投制”。打造股東戰略協同共同體,研究探索混改企業分拆上市發展路徑。

  強化體系能力核心競爭力,

  建設優秀企業文化

  湖南院將著力圍繞“做人和做事”兩大子系統強化體系能力核心競爭力構建。做人的體系,包括人才的引進、培養、激勵、淘汰及黨建引領作用,重點解決“長期性”問題和企業發展動力問題,達到“追求同心、保持活力”。做事的體系,包括戰略管理體系、戰略實施體系、戰略保障體系,前者重點解決企業發展“方向性、根本性、全局性”問題,后兩者重點解決“風險性”“創新性”問題。要求干部“做靠譜的人、干靠譜的事”,事前周密策劃、事中持續關注、事后深度總結,提升干部“四力”,打造“能建湘軍”。

  加快業務結構調整 構建市場競爭優勢 全力打造水利水電行業標桿企業

  葛洲壩一公司黨委書記、董事長 胡智軍

  今年,葛洲壩一公司圍繞水利水電主業,優化業務、市場和資源三個布局,加快業務結構調整,構建市場競爭新優勢,全力打造水利水電行業標桿企業,高質量發展取得實效。

  做優核心主業

  立足水電穩根基。“一主多輔”優先發展主業,以水電特級資質和50年管理經驗、關鍵技術、專業人才底蘊,融入中國能建產業鏈、價值鏈,在水利水電領域形成較強核心競爭力。全年水利水電營收占比約32%。

  發展國際拓增量。積極落實“走出去”戰略和“一帶一路”倡議,大力承攬海外項目,輸出中國水利水電技術、標準、解決方案,在柬埔寨、阿根廷等國家承建了當地最大水電項目。

  鞏固國內提質量。國內水利水電業務擴容增效,更加注重項目建設質量,在建項目疑難問題基本解決。

  發揮市場優勢

  發揮區域布局優勢。在國內構建了本部、區域工作組和在建項目的“1+8+N”市場開發體系,劃分7個重點、8個次重點和2個非重點省份,形成了“7+8+2”梯級市場。按照“2+2”布局國際市場,聚焦南美、中東、東非、東南亞4個核心區域,重點跟蹤水利水電優勢項目。

  發揮全員參與優勢。合理界定各層級權責,出臺《市場開發獎勵辦法》,充分發揮在建項目“橋頭堡”作用,形成了市場開發合力。

  發揮公共關系優勢。建立了大項目、大客戶聯動機制,鞏固了與海南水電、四川國電、華電等傳統大業主和江蘇、廣西、海南、湖北、湖南、江西等重點省域公共關系,打造了多維度、立體化的公關網絡。

  發揮運作機制優勢。組建重大項目領導小組和推進專班,落地了海南邁灣、瓊西北供水等重點水利水電項目。

  優化資源配置

  加強專業人才建設。持續優化人才結構,實施了“百人精英”計劃,打造了多個成建制的水利水電項目管理團隊。

  加強資金使用效能。加大資金歸集力度,合理調劑內部資金,支持重點水利水電項目建設。

  加強裝備實力提升。全年購置核心裝備費用過億元,組建專業裝備運營團隊,推行大設備“養修用”集中運營管理,增強了重點水利水電項目進度掌控能力。

  聚焦價值創造 培育核心競爭力 全力打造民爆龍頭企業

  葛洲壩易普力公司黨委副書記、總經理 鄧小英

  葛洲壩易普力公司始終聚焦價值創造,不斷培育核心競爭力,逐步成長為一家集民爆物品研發、生產、爆破服務一體化、礦山總承包、砂石骨料生產運營于一體的民爆領軍企業。

  做實經營管理,確保多干多超??朔咔橛绊?,2020年預計全年實現新簽合同額、營業收入、利潤總額,均超額完成年度計劃目標。

  研判行業大勢,搶抓并購機遇。率先研判行業重組整合趨勢,先后并購重組10余家民爆企業,快速獲取民爆生產許可、市場、資質、技術等關鍵資源,構建了民爆完整產業鏈,形成了西北、西南、華中、華南四大核心市場,市場覆蓋率全國第一。

  強化科技進步,創造客戶價值。首創混裝炸藥一體化服務模式,圍繞安全、高效、環保、經濟構筑了核心技術集群。擁有引領行業的現場混裝炸藥一體化應用技術。一體化系統擁有量、作業范圍、爆破方量等指標均居行業第一。獲得國家專利353項,軟件著作權47項,行業技術標準11項,形成了科技競爭優勢。

  加強混企治理,釋放企業活力。易普力公司自身是混企,所屬單位共有8家混企,運行順暢、管控有效。管理上,入駐專班開展治理結構、組織結構、業務結構調整,優先推進人、財、物等關鍵領域對接,逐步實現管理全覆蓋;文化上,以特色安全文化為主導,促進文化融合;業務上,通過先進技術植入、產能集中調配、市場協同拓展,為持續發展提供源源動力。

  打造標桿品牌,穩固行業地位。堅持安全第一,系統打造易普力安全文化品牌,建企以來安全生產零事故,成為全國安全文化建設示范企業、中國爆破行業協會輪值會長、全國爆炸物品公共安全管理標準化技術委員會唯一的企業類副主任委員單位、中國爆破器材行業協會副理事長單位、中國砂石協會副會長單位,樹立了行業安全發展標桿。

  下一步,公司將持續深化改革,加快高質量發展步伐,全力打造民爆龍頭企業。

  聚焦發展第一要務。緊盯國家戰略,圍繞大基建、大施工、大安全,高端謀劃民爆與工程建設、礦產開發、新材料綜合利用等融合發展路徑。圍繞川渝、兩湖等具有控制力的核心區域實施戰略并購;圍繞內蒙、山西等市場潛力大的重點區域實施精準并購;延伸民爆核心原材料、高端特種裝備制造等業務;并購國際優勢民爆企業,打造中國民爆國際品牌。

  深入推進改革創新。優化治理模式和機構設置,量化“三高兩低三強”具體指標,實施全員畫像,落細“多快好省”四勞多得,強化價值創造理念。

  持續強化科學管理。全面貫徹“十二個到位”安全生產要求,圍繞QHSE四位一體強化管理,發展智慧工廠、智慧施工,讓安全發展進血液、進基因、進文化。

  不斷加強黨的建設。堅持黨的領導,細化黨的建設等“四個建設”舉措,以強黨建促進強發展,確保把黨的政治優勢轉化為發展優勢。

  健全管理體系 深化市場布局 構建國際市場競爭新優勢

  葛洲壩國際公司黨委書記、董事長 呂澤翔

  葛洲壩國際公司引領統籌葛洲壩集團國際市場開發、海外布局、項目融資、項目監管、經營考核、公共關系等,以扁平化管理模式高效率、高質量開展國際業務。

  聚焦優先發展,

  健全國際業務管理體系

  公司構建了業務線、風控線、保障線的國際業務“三條線”管控體系。在業務線,打造了區域分公司牽頭統籌,國別分支機構具體推進的市場開發體系;項目管理體系方面,實行北京本部管總、武漢本部主建、項目部實施三地協同管控模式。

  在風控線,形成以商務管理部、評審中心、風險控制部為核心,財務部、審計部等參與的“大風控”體系,確保各項風險可控在控。

  在保障線,形成以黨建、人事、財務、技術、采購等職能部門為核心的支撐保障體系,確保合規決策、科學管理。

  推進國際業務布局,

  打造完備市場網絡

  加大全球布局,形成科學、完善、全面的全球化網絡。市場布局實行“1+6+N”模式,“1”即公司本部,“6”指美大、歐亞、東南非等六個區域分公司,“N”指海外分支機構和項目部。區域分公司將逐步從分公司過渡到實體公司,成為海外經營中心和利潤中心。

  深耕重點國別市場,打造了巴基斯坦、阿根廷等5個50億美元支柱市場,越南、埃塞俄比亞等10個20億美元重點市場,赤道幾內亞、波黑等20個10億美元潛力市場,逐漸形成滾動發展態勢。

  對國別市場和海外機構實行分級分類管理,將142個國家和地區按重要程度劃分為30個核心市場、28個市場中心和84個普通市場,動態調整其市場類別。

  加快創新發展,

  培育國際競爭新優勢

  堅持人才強企,打造了專業齊備的國際經營隊伍。大力推進海外屬地化管理,中外員工比達1:7。

  強化資源整合,與知名投資商、大客戶、設備商、金融機構、咨詢機構建立合作關系,構建全方位公關體系。

  加大轉型升級,創新商業模式和投融資模式,從“EPC+F”向投建營一體化加快轉變,從電力向交通、房建、市政、水務、環保、油氣等非電業務加快延伸。

  加快發展新興業務,牽頭組建新能源國際投資聯盟,新能源簽約近年來保持40%以上增速。積極協同中國能建設計、電建和裝備企業“走出去”,已與29家單位合作開發99個項目。

  轉變發展思路 加快業務轉型 全力拓展企業發展新空間

  安徽電建一公司黨委書記、董事長 董俊順

  安徽電建一公司通過加快業務轉型,拓寬了發展空間,助推了經營提質,提升了價值創造。

  順應行業之變,

  凝聚發展新思路

  公司對標成熟建筑企業,形成“1234”發展思路,即圍繞“一個中心”—“大建安”戰略;踐行“兩條路徑”—“EPC”和“投建運”;聚焦“三化方向”—業務多元化、國際化、高端化;鞏固“四大業務”—電力、非電、國際、高端,進軍“大建筑”業務領域,引領業務結構實現由電力獨大到非電市場超過“半壁江山”的跨越,致力打造集投資商、承包商、運營商“三商一體”的具有國際競爭力的工程服務商。

  落實五大舉措,

  助推業務快轉型

  資質助推轉型。公司組建專班攻堅非電資質升級與增項,成功獲取施工總承包建筑特級和建筑行業設計甲級,市政、公路等一級,水利水電、港航、通信等二級,環保、鋼結構等專業一級資質,叩開非電市場之門。

  人才支撐轉型。五年來,非電人才占比由5%升至18%。注冊設計工程師、一級建造師由71人增至237人,其中建筑、市政、公路、水利等非電專業人才占比61%。

  改革驅動轉型。搭建“至精設計咨詢公司”,健全設計管理體系,延伸價值鏈。依托“三大國家級”科研平臺和首批省級裝配式產業基地,攻關超高層、深基坑、公路等前沿技術。

  治理保障轉型。“三標一體”全面覆蓋建筑工程EPC總承包及市政、公路施工總承包業務。重構非電業務管理制度,建立“投建運”項目三層級、四階段管理體系。

  協同拉動轉型。加強與集團內部企業協同和外部企業競合,積極擴充非電戰略分包商、供應商資源庫,實現合作共贏。五年來,內部協同運作非電高端項目13個,外部競合開發PPP、EPC+等非電項目8個。

  深挖非電市場,

  拓展發展新空間

  “進城”。全力開拓新型城鎮化、市政服務設施等市場,承建房建面積500萬平米。承攬安徽省內舊城修復、棚戶區改造、產業新城等重點工程及鳳陽“四園一區”、臨廬產業園、合肥綜合管廊等PPP項目5個。

  “上路”。聚力開拓公路、市政道路、軌道交通等市場,承建鄉村道路、城市道路基礎設施、旅游通道等PPP項目4個。參與了合肥軌道交通1、2、3、4號線建設。

  “入水”。大力開拓水環境、江河湖泊治理等市場,承攬了繁昌長江大保護、河津汾河水生態修復、濟寧生態水系治理等PPP、EPC項目。

  優化傳統業務存量 全面加強科學管理 著力提升經營創效能力

  天津電建黨委書記、董事長 付修軍

  天津電建堅持“文化凝心、戰略聚力、目標導向、效率優先”管理方略,優存量、強管理、提質效,持續做強、做優、做大,保障公司高質量發展。

  敏于時變,通過組織機構變革、

  業務模式升級拓市場

  通過組織機構改革,適應外部市場環境變化,采取“戰略+運營管控”模式,設有海外、電力、新能源、基礎設施四大工程公司,搭建了國際、傳統火電、新能源、基礎設施、檢修運維等五大業務板塊。

  探索業務模式升級,通過“EPC+F”、小額參股撬動EPC等方式,實現EPC、新商業模式的突破。大力開拓總承包項目,先后與西南院、西北院組成聯合EPC,中標四川天明2臺10萬千瓦燃煤電站項目、巴基斯坦胡布2臺66萬千瓦燃煤電站項目;入股京能雙欣發電公司,以4%的股權比例,拉動23億元的總承包合同;中標墊江、商河、招遠等非電PPP項目,拓展了公司發展空間。

  雙輪驅動,通過信息化、體系化

  提升科學管理水平

  信息化先行。堅持自建平臺、自主研發,以“一個數據中心、一個信息平臺、一個技術標準、兩個保障體系、全平臺化集成應用”為總體架構,建成了業務一體化、要素全覆蓋、信息云共享、數據可視化的PC信息平臺“TEPC Online”,對關鍵管理信息流進行剛性控制,幫助公司掌握現狀、發現問題、輔助決策。

  體系化運作。根據管理要素特點建立了專業系統,在人力資源上,實現了用工多元化,建立職業項目經理人制度,實行分級管理。在風險防控上,搭建公司本部和工程公司兩級法務體系。在安全管理上,構建“責任清晰、行為自覺、齊抓共管”的安全文化。在資源配置上,實行集中采購,推動“引新促舊”,利用“鯰魚效應”優化供應商、分包商管理。

  做實項目經營管理,

  提升經營創效能力

  堅持經營生產型的管理導向,以經濟責任制為公司經營核心政策,對項目實行全生命周期管理。將項目效益與員工績效收益掛鉤,激發全員積極性。

  對在建項目實施“四級風險”管控,每月從經營收支、財務資金兩線評估項目風險等級,對三級風險項目,公司本部職能部門參與管控,分析項目整體盈虧、制定應對舉措;四級風險項目,由公司經理辦公會審議決策、本部職能部門與項目聯動、生產與經營聯動,壓降項目經營風險,保障經營水平。

  發揮技術優勢 加快轉型升級 著力提升裝備企業核心競爭力

  江蘇裝備公司黨委副書記、總經理 胡建國

  江蘇裝備公司堅持以打造“研發+設計+制造+服務”的綜合服務型制造商為目標,以“系統化集成、模塊化設計、智能化制造”為切入點,積極創新商業模式,拓展國際、成套、核電、非電、新能源、運維等轉型市場,在發揮技術創新、加快轉型升級、打造核心競爭力等方面取得了積極成效。

  公司管道及支吊架產品市場占有率居國內前列、特高壓鐵塔產品在國網公司中標量位列同行業前十、電站輔機產品品牌影響力位居國內前三。

  公司主編或參編了14項國家及行業標準,參建了國內所有特高壓工程,所有在役在建核電站、試驗堆,首臺套各類大容量、高參數火電機組建設,是GE、西門子、三菱日立、沙特阿美等國際工程公司的合格供應商。

  發揮技術優勢創新商業模式,拓寬了轉型路徑

  充分發揮彎管、焊接、檢測等核心技術優勢,圍繞價值鏈、供應鏈、管理鏈建設,探索商業模式創新,加快向價值鏈兩端延伸。往前延伸提供管道及支吊架工程設計、材料供應鏈專業服務,往后端延伸持續推進管道成套、保稅加工等新商業模式,并成功應用于印尼爪哇7號電站、孟加拉國帕亞拉電站等多個項目,實現雙方合作共贏。

  加快系統集成、新品研發,增強了轉型動力

  公司高度重視產品的系統集成,積極整合多方資源,核電站水循環設備系統集成取得了實質性進展,新型鼓網產品國內首創并成功落地太平嶺核電項目。目前以模塊化為切入點,加快管道及設備模塊化研發,順利承接了美國管廊管道模塊化項目、約旦化水產品模塊化項目以及核動力院管道模塊化設計項目。

  加強精益管理,夯實了轉型基礎

  持續完善事業部制,推進扁平化組織架構,暢通溝通渠道,形成對市場、對項目負責的快速響應機制。

  圍繞管理組織優化流程再造,提升智慧管控、高效協同、信息共享的管理能力,通過打造內部基礎數據平臺,實現經營數據流互聯互通共享,加快信息化管理系統建設,同時加大焊接機器人、自動化生產線投入,改造升級傳統生產線,提升設備數字化水平。

  突出價值創造,加快人才培養,完善管理、技術、技能專業人才晉升通道,推行項目負責制,提升項目負責人對項目進度、質量、安全、成本的全面管控能力。

原文鏈接:http://paper.people.com.cn/zgnyb/html/2020-12/28/content_2026509.htm
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